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百度副总裁徐勇把创业的冲动变为现实 |
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机制，西方人的价值观念，都有比较深刻的了解，当我们融到第一笔资金120万美金的时候，从美国的硅谷回到中关村，创建百度网络技术公司。”
“公司的办公地点最初在北京大学的‘资源宾馆’里。第一位加盟者是北京大学计算机系的一位副教授，他现在是公司的技术副总裁，当时加入两个人的小公司需要勇气，在美国95%以上的小公司会在3年内自动消失。随后我们招了其他学生，都是北大、清华、中科院、交大的硕士毕业生。做了产品计划，做中文的搜索引擎。当时，李彦宏、刘建国几个人租了酒店的房间，就是北京大学的‘资源宾馆’。我们开始从事软件体系的总体设计，分工写程序，招来的人个个都是写程序的高手。”
2000年5月，百度签署第一个客户硅谷动力(en e t.com)，百度产品开始为用户提供服务。
2000年6月，百度正式推出全球最大、最快、最新的中文搜索引擎，并宣布全面进入中国互联网技术领域。
2003年10月，百度在全国近百个城市展开“竞价排名”付费搜索服务市场推广活动，目标直指数量庞大但是营销无门的中小型企业，百度公司执行副总裁徐勇坦言：“这是为纳斯达克上市计划赢得更多的资本。”现在已有数万家企业在百度网页上交费，排名次，续费率达85%，这给百度带来丰厚的收入，目前国内的搜索引擎市场，百度的主要竞争对手有两个：G oog le和慧聪。国内的搜索引擎市场出现了前所未有的争夺局面。
我们追求的是那些实实在在的东西
百度创立于网络经济开始出现泡沫的时候，和百度同时期的许多创业公司在当时发展势头都很好，但为什么只有百度等少数几家能存活至今，而且发展壮大，进而开始盈利。百度是怎样做到“适者生存”的呢？
徐勇把这段生存经历归结为商业模式的调和资金的控制。
徐勇说，当我们公司融到第一笔资金120万美金的时候，网络经济刚开始出现泡沫的苗头。在这短短几年时间里，面对网络经济整体不景气的大环境，百度主要在商业模式调整和资金控制方面作了一些工作。
我和李彦宏是比较典型的海归派创业者，和大多数创业者一样，带回来的是硅谷的创业文化。在公司创业初期，我们一直专注于技术，给自己的定位就是搜索服务后台供应商。我们把主要精力一直放在核心技术(高端)的开发。在我们的团队中，技术人员比例一直保持在50%左右，而在做技术提供商时还高于这个数目。
2001年我们的搜索服务被硅谷动力C h in a ren，Sohu和s in a等门户网站纷纷采用了，并迅速得到了众多网民的认可。但是后来我们发现并没有占据最大的市场，特别是随着专业搜索引擎门户的出现，我们开始重新思考百度的商业模式。于是在2001年下半年，百度正式推出了面向终端的专业搜索引擎门户，B a idu.com，并且推出竞价排名等面向中小客户的网络推广服务，这意味着百度从单纯的技术供应商向搜索门户的转型。
商业模式调整的结果是在2003年的第二季度，百度现金流方面GAPP的各项指数全部为正，开始全面盈利。
要会融资，会花钱
该如何融资？有些创业者往往不明白，他们觉得一个好的想法和市场前景的方案，应该一定会有好的风险投资来投资，但是现实中他们经常碰壁。那是因为投资者总是希望最大限度地降低风险，然后才是看盈利。投资者在选择项目的时候所采用的是风险排除法。他们每天面对大量的项目报告书，必须迅速从报告书中扫描出缺点并且迅速判断筛选。许多创业者在和投资者谈过以后，往往感到很奇怪，为什么投资者只字不提项目优势呢？这是因为创业者和投资者的角度是相反的，一个看到的是优点，一个是缺点。任何创业者要融资必须清楚地认识这个问题。
该怎么花钱？我身边很多的朋友融资很成功，但后来因为烧钱太厉害，都垮掉了。关于烧钱的问题，我一直坚持这不仅仅是管理上的问题，更多涉及到领导者责任感的问题。投资者投入的资金，既是对公司领导者的信任，也是对公司的信任，他们看好的是这个团队。所以创业者在资金控制上一定要负起自己的责任。
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