|
|
|
 |
宁高宁国企使命之旅 |
 |
|
|
nt> [2] [3] 下一页
身的职业定位决定的。
但我认为，国企的问题不是固有的，完全可以解决。中粮目前正在推进股份制改造，就是试图用一个新的方法来解决存在的问题。最终能不能实现改造，我们还要经过一个考试。
我曾经去清华、北大招生，当时有个学生提出个问题：“为什么去你那里？”他说他们现在的首选是纯外企，其次是外资控股的企业，有机会去国外培训，再往下是民营企业，最后没有办法了才会选择国企。
我的回答是国企可以做好，而且有方法可以做好，也有可以做好的经验。我曾经画过一个图，就是SOE曲线，纵坐标反映企业活力，横坐标反映企业体制和业务的清晰程度，即企业的不同组织形式。体制不清的情况实际上不是国企的特征，业务战略不清楚，管理办法不清楚，那才是最忌讳的。
中粮的优势在于有很强的社会、市场的地位，不错的企业规模，有很好的基础业务，有转型的开始，有很好的财务基础，有很好的管理团队等等。中粮目前的弱点包括：行业的竞争力比较弱，业务的稳定性还不够，转型不够彻底，战略方向不是很坚定，团队对转型的适应能力有待提高，而且我们一些业务有政策的不确定性。
我们面临的机会就是中国新型的消费品市场正在形成，产业在整合之中，公司盈利对转型有较好的支持，细分市场还有一定的空间，团队有丰富的经验，有很强的成长愿望。
中粮要不要转型？要转型，转型不但是为了发展，更是为了生存。企业发展活力是纵坐标，转型速度是横坐标。我认为华润转得快了一点，冒着比较大的风险，但是最终有惊无险过来了。中粮则转得稍微慢了一点。过快会有风险，过慢也会有风险。中粮转型稍慢的风险，在今天看来，比华润转得快的风险还要大，上一页 [1] [2] [3] 下一页
这是我目前的判断。
转型是公司发展、生存的需要。但是在转型的方式上，一定要做好战略转型的准备，否则的话风险会很大，可能还不如我们慢慢来。风险之一是外延性增长风险，因为这个东西本来不属于自己，不是自然生长出来的。内涵式、自然式的增长是最健康的，如果不是靠外部因素的帮助，而是靠自身的品牌带动，靠自身的营销带动，靠内部的管理提高，这是风险最低的增长方式，而且最持久。
再一个就是弱势并购风险。弱势并购就是只有钱没有别的，如果说我们的并购不是通过我们的品牌、技术、团队和渠道带动，而是纯资金的并购，或者是纯规模性的扩张并购，风险会很大。
我们在转型的过程中，从思路上来讲，第一个我们找的就是经理人。将来中粮集团的党组也好，董事会也好，我们每一项业务的一把手一定要选择好，也就是选择好经理人。我们核心的团队分了几层，每个人管什么，每个人是什么角色，通过什么样的蜘蛛网来形成我们的团队，选好一把手、经理人是第一项任务。经理人选了以后要建立团队。我们应该逐步给我们每一个业务单元的总经理起码80%以上的权力来选择他的下属。有团队了，我们才可以讨论战略的问题。有了战略，才能形成市场竞争力。
未来的中粮应该是一个市场化的、人性化的、有使命感的、有业绩、团队、学习、创新的文化的这么一家公司。未来的中粮在我们这代人手上。这也是我们的使命之旅。 上一页 [1] [2] [3]
< 1 > < 2 > |
|
|
|
