项目经理确定后，就由施工人员、项目经理双向选择组建项目班子，形成管理体系，以协助项目经理完成该施工任务。项目班子以项目开工到项目验收为一阶段，新的施工项目重新组建新的项目班子，以工程状况而定，做到技术互补，有所侧重。

施工班子组建后，进入工地之前，一定要进行岗前短期培训，也称上岗前的准备工作。岗前准备包括技术准备、材料准备和机械准备等。技术准备，对所有有关修缮工程的技术资料如设计图、施工图、照片等进行审读，组织专家对修缮保护方案反复进行讨论，对有可能遇到的技术问题超前判断；材料准备，按照设计要求和客观需求，购买、定制部分木、石、砖、瓦等建筑材料；机械准备，开工前合理的组织施工相关工种配置，购置、调遣机械进场。准备工作要使大家从思想上树立一种招之即来、来之即修、修之即精的敬业精神、拼搏精神、创新精神。

项目经理负责制是古建施工管理的一种有效手段。

１．实行项目经理负责制，是强制性培训施工队伍的有效措施。

观念陈旧，视野狭窄，年龄老化，知识结构单一，是目前古建筑施工队伍存在的共性问题。培训有多种方法，但强制性培训是对现有人员最有效、最可行的培训方式。它是一个系统工程，员工通过具体施工中遇到的建章立制、材料管理、成本核算、质量标准、协调关系等问题现场学习，实际操作。在实际操作过程中可快速培养出一批正规化、专业化的古建修缮队伍，从体制上改变已往古建筑只负责技术指导本末倒置的关系。

２．实行项目经理负责制，是综合提高修缮队伍技术的有利途径。

古建队伍的师承制，既给近年来古建筑的维修提供了传统的修缮技术，作出了很大的贡献，但也有其历史局限性，那就是技术上的保守、封闭、自成体系，自成一家。实行项目经理负责制，无论哪一个工程项目遇到大的技术难题，如构件的拆卸、更换或拿不准的修缮方案，我们都及时组织所有项目经理现场分析，现场论证，达成共识，使修缮项目这一载体所携带的历史信息得到真实的保护，确保古建筑整体施工质量。同时，定期召开施工现场会，从管理技术等全方位进行交流和探讨，一方面提高了施工队伍的保护理念、技术水平，另一方面增加了沟通，增进了团结，创造了宽松古建事业发展环境。

３．实行项目经理负责制，是保证修缮质量的关键所在。

有压力就有动力，有动力就有活力，有活力就有效力。古建筑修缮体制转换，由法人责任分解为系列法人责任，从责任方面要求更高，有利于工程质量的保证，责、权、利真正体现在每个项目经理身上，工程质量实实在在成为我们所公司发展与生存的生命线，古建筑维修多出精品、走出山西、走向全国。

４．实行项目经理负责制，是提高行业经济效益的根本保证。

两年多来，修缮工程推行项目经理负责制，使古建筑修缮更科学地按市场经济运行规律发展，在确保国家文物古建筑源源流长，延年益寿的同时，古建所公司也获取了较大的经济利益，项目班子成员也得到最大限度的经济奖励，双赢使我们找到了自身在社会大潮中发展空间和趋势。

５．实行项目项目经理负责制，是确保档案资料有序管理的依据。

古建筑施工验收后，技术方案报告，工程材料清理，财务审核管理，施工图纸整理归档，存档是十分重要的，我们每个项目经理都要进行施工总结，书写维修报告，并将施工全过程文本立卷交古建所资料室。鼓励那些价值大、修缮技术有创新的施工项目及技术人员参与国家刊物的学术交流，发表文章，著书立说。这样有利于工程维修施工技术衔接，也为后人今后修缮施工提供了可靠的依据和历史信息，也为古建所规范化管理开了个好头。

６．实行项目经理负责制，是防止腐败现象产生的重要环节。

建筑领域存在着各种腐败，是看不见、摸不着的。古建筑修缮采取项目公开，资金公开，奖罚公开从环节上制止了腐败产生，工程管理透明度高，操作规范，全方位监督，从材料到设备，从施工到监理，从资金到管理，从质量到验收，都有一整套严密的管理体系，比较好地推进了古建筑施工的健康发展。

惟有创新，才能发展；惟有发展，才能不朽。古建保护与修缮也同样不应该停止创新。实行项目管理及项目经理负责制也存在着不少问题和不足，但不能踟躇不前。只有在管理中总结经验，在经验中力求发展，不断完善管理体系，赋予古建筑历史遗存极强的生命力，才能真实地、完整地保存其携带的历史信息以传承后世。