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试论早期铁路与美国企业的管理革命 |
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时间：2009-7-24 13:47:05 来源：不详
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织图，上面标出了权利与责任的层次，各个业务部门的劳动分工以及报告和控制的通讯联络图。图中树根代表董事会和董事长，树枝是5个业务部门以及机车修理、车厢、桥梁、电报、印刷和秘书办公室等参谋服务部门，树叶是各个地方的货运站和售票处、下级监工、乘务员、领班以及其他的基层人员（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社2000年版，第102页。）。从这张树状的组织图中可以看出，麦卡勒姆把铁路公司的各类经营活动分别归类、划入了相应独立的多个部门进行管理，同时各部门和各层次的岗位都有明确的职责分工，所有的下级都对其直接领导负责并接受他们的指导，最终使管理权集中到董事会和董事长手中。由此，麦卡勒姆也就开创性地构建了铁路企业内部管理的层级制。
麦卡勒姆这种管理创新很快被其他铁路公司所采用，尤其是由J. 埃德加·汤姆森担任总裁的宾夕法尼亚铁路公司在实施麦卡勒姆的管理创新的基础上，又于19世纪六七十年代率先设计了用于界定各部门之间关系的更广泛的组织结构。这一结构标明运输部门的主要部门与辅助部门以及运输部门和交通、会计以及财务等其他主要部门之间的沟通路线和权利关系。宾夕法尼亚铁路公司还创建了部门主管组成的中央办事处，他们和总裁一起从公司的整体利益出发对所有部门的活动进行协调、评估和计划。宾夕法尼亚铁路公司是“第一家发明直线参谋制的完整概念的美国企业”，也是“最先设立执行委员会，特别是管理和财务委员会的企业之一”。所以“到19世纪80年代几乎所有主要的美国铁路都完成了管理的重组。而宾夕法尼亚铁路——用这一领域的一个专家的话来说——在每一个方面都已成为美国的标准”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第24、41页。）。
美国铁路企业从19世纪中叶开始的一系列管理创新，不仅使其本身较早地具备了现代大型企业的基本特征，成为美国历史上“第一个现代工商企业”，而且更重要的是铁路企业的这种管理创新启动了美国整个企业的管理革命。作为这场管理革命的先行者，铁路企业的管理创新对其他行业和企业的管理革命产生了明显的示范效应。
铁路企业管理创新所带来的示范效应最初在很大程度上是与铁路所据有的独特的地位分不开的。因为在19世纪后期，可以说美国经济就是用火车轮子带动起来的。由于“19世纪美国的内陆交通史，总的来说就是铁路的胜利史”（注：格伦·波特主编：《美国经济史百科全书》(Glenn Porter, ed. , Encyclopedia of American Economic History)第1卷，纽约1980年，第314页。）。所以铁路实际上成为美国国内运输的垄断者。它不仅是陆上交通的主宰，而且也是内河航运的主要经营者。铁路在当时所提供的巨大的高效率和低成本的运输服务，有效地推动了美国企业大规模生产和销售的发生和发展。这样，铁路企业就成了绝大多数其他行业的企业必须与之打交道的对象。铁路企业管理创新的示范效应，也由此在其他行业特别是与之关系密切的企业中得到了不同程度的传导。
在其他行业和企业中受到铁路管理创新影响较为直接的是电报业，因为电报线的架设是利用铁路线进行的，它在地域上的扩张几乎与铁路是同步的。因而，当1866年第一家全国范围的电报公司即西部联合电报公司成立后，很快就建立了与铁路企业类似的组织和管理结构，它把全国分成四大区域——东部、西部、中央和太平洋。每个区域由1名总主管负责，在这4个区域下设有23个区段，区段主管则又管理了3219个站的活动，总主管和区段主管下设修理和维护经理、审计员和采购经理等职能人员。在规定职能单位和区域单位的关系时，该公司也沿用了铁路企业所用的权力机构和职能机构相区分的组织形式（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国企业的管理革命》，商务印书馆1987年版，第227—228页。）。铁路企业管理创新示范效应的最为典型的例子则是安德鲁·卡内基钢铁公司的发展，19世纪70年代以后美国绝大多数钢铁企业都采用了贝塞麦发明的酸性转炉炼钢法。当时“所有采用贝塞麦炼钢法的工厂都与铁路有某种联系”。或者相互持股，或者互派董事等（注：彼得·特敏：《19世纪美国的铁和钢：经济探索》(Peter Temin, Iron and Steel in Nineteen Century America: An Economic Inquiry)，哈上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
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