2.在管理模式选择方面 　　 应该说椰树走到今天一直依靠的是管理模式的改革和创新。但椰树的改革并不彻底，产权改革的范围只涉及到局部，没有涉及到整体，而且改革并不彻底。椰树几个大的子公司都进行了彻底改制，其中饮料公司和制罐公司已实现了百分之百的职工持股，但对于椰树集团这个整体而言，却至今仍然是百分之百的国有企业，如以实现"三大转换"（即体制转换、观念转换和模式转换）的理论去衡量，椰树目前的治理方式和内部管理模式与现代化大企业的发展要求相比还存在较大的差距，比如王光兴在椰树集团管理和决策中的绝对权威，这在过去可能是椰树成功的主要原因之一，但对于椰树未来的发展却可能成为一个要命的"瓶颈"和"天花板".解决椰树集团整体的改制问题（国有资本完全退出、实现管理层和主要经营者持大股）是椰树今后一直要努力做的事情。 　　3.在管理团队选择方面 　　一般情况下，如椰树这样大规模的企业，都会有一个强大的由能人组成的管理团队――经营班子和一个足以支撑起企业发展"大厦"的成熟的、高素质的管理干部和骨干队伍（如联想集团的队伍建设）。但反观椰树，领导层中人们往往只知道一个王光兴，其他高管不管身处何职一律默默无闻，特别是椰树没有优秀的营销团队，也缺少对饮料行业趋势的把握。