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浅谈企业并购文化整合研究综述 |
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时间：2010-6-12 12:13:08 来源：不详
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合模型、隔离式的文化整合模式。刘永谋认为现阶段有三种文化整合模型可供选择，即文化注入式一文化同化、文化融合式文化转化、文化促进式一文化多元化。上面所提到的这三种观，对文化整合的模式其本质上是一致的。彭玉冰认为并购双方企业文化融合一般有四种方式：即凌越、妥协、合成和隔离。凌越是指用并购企业文化强行取代和改造被并购企业文化；妥协是两种文化的折衷，求同存异，相互渗透和共享；合成是通过文化之间的取长补短，形成全新的文化；隔离是并购双方在极其有限的文化接触和交流前提下，彼此保持文化的独立。
(三)文化整合与并购绩效的关系研究
因为企业文化存在两个重要特点：一是不易觉察，“潜移默化”地发挥作用，只有在与别一种文化短兵相接的时候，如并购后的整合，企业文化才凸显出来。二是超稳定性，每种文化都有内在的保护自身的力量。所以企业并购需要正视文化的整合，它对企业并购绩效会产生不可估量的影响。
Stuart Ferguson认为影响并购绩效低下的三个阶段中(合并前阶段、合并阶段、交易结束后阶段)，各有一些与合并企业的组织文化有直接或间接相关的因素，这些因素有：并购战略不确定时，发起人如何发现有利的与不利的目标公司之间的差异；尽职调查程序不完整；对目标公司不现实的评估，如对文化特征的忽视；对合并交易投资回报率的过高期望，包括对组织文化问题的视而不见；整合及整合阶段忽视了文化差异和员工的绩效问题。以上提到的每一因素都对并购绩效产生潜在的巨大影响。他指出，很多发起人明知这些问题对企业合并的重要性，却依然在决策和整合过程中忽视它们。因为这些因素都与企业的“软陛”问题直接相关，是“人力问题”，它们是质量指标而非数量指标，即人们只能用语言来描述它们而不能用数字表示。根据人力资源专家的研究，组织和文化问题与财务因素相比更容易导致企业并购的失败。
李鸿波通过分析浙江康恩贝集团第一次重组浙江凤凰以及美国桂格公司收购SNAPPLE的例子，得出由于双方在管理文化、行为方式和经营风格上的巨大差异，最终导致并购的失败，所以失当的文化整合将导致并购绩效的下降和并购的失败。李安民认为并购中，由于文化的多样性、复杂性和可变性使得在并购中并购双方产生文化冲突，从而引起并购文化风险，而文化风险会渗透到管理的每一个角落，它既涉及企业战略的制订和实施、企业内部的管理和人际关系的处理，也影响到企业的扩张方式、经营成本、管理效率和管理模式，同时他还通过列举国内外一些实证分析结果，证明文化冲突处理不当会导致并购的失败。 (四)实证分析
对企业并购文化整合的实证研究主要体现在个案研究上。如查尔斯．甘瑟尔等所著的并购中的企业文化整合》就是一部实证分析的著作，它讲述了英国吉比玛特传媒公司CEO英戈．詹森(Ingo Janssen)试图整合两种不尽相同的企业文化所遭遇的不幸，后来他把对成功整合中涉及到的文化问题的新的理解运用到整合中，并借鉴、融合他人的经验，最终取得了成功。
彭玉冰再现了格林柯尔并购企业的整合过程，通过剖析科龙公司的变迁，给中国企业以启示：一个企业的“硬件”再好，如果没有好的“软件”驱动，这个企业也不能高效运转，这个“软件”就是企业文化。对并购后的企业文化进行重塑，有利于人们统一思想、统一认识，从而发挥硬件的优势和潜力。
李丽华等研究了中国和新加坡合资码头DCT公司双方并购前后文化差异的种种表现，认为企业文化冲突不可避免，但不一定是破坏性的。文化没有绝对优劣之分，要以双赢和互利为准则。双上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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